华为任正非说：培训，是华为通向未来、通向明天的阶梯。

年底抑或年初都是企业为员工培训的黄金时期，一是年底公司休养总结期，趁年会安排集中培训，二是年初招聘新员工，为新的一年做人才储备。于是各类人才培训计划、年度培训规划，门类众多、花样百出，于是眉毛胡子一把抓，弄一间教室、请一个专家老师、一群人开始上课学习培训，效果往往是课前激动、课中感动、课后一动不动，无法实现培训的真正目的。

于是问题来了，企业负责人均会在心底问这三个问题。

1.要不要进行员工培训？

2.培训部门是利润部门还是成本部门？

3.培训规划应如何做到真正有效？

一、内训师培训的总体规划和思想（培训的顶层设计）

葛优的一句名言“21世纪什么贵，人才。”人才是企业发展的基石。

美国培训公司Training Clinic在《管理培训职能》的十大职能中的一条职能是：支撑战略和业务的未来发展，为企业未来发展培养人才。

作者基于多年的企业管理培训实战经验，提出企业员工培训的核心思想：基于公司战略落地、企业文化融合和组织绩效实现的企业人才培训发展规划。这里强调三个关键词：公司战略落地、企业文化融合和组织绩效实现。

企业培训三力模型

A 公司战略落地:以公司整体发展战略为出发点，梳理公司变革发展核心要义与业务调整方向，来匹配岗位和人才培养和发展。

B 企业文化融合:培训应实现公司文化的深度融合，价值观和愿景的再次梳理，以期行成统一思想，行成合力。

C 组织绩效实现:培训应以组织绩效实现和价值产出为终目的。

通俗地讲培训的目的可以从以下几个方面来阐述：

1、基于员工胜任力模型，培养胜任未来公司发展岗位的人才； （培训是可以缩短员工在不胜任到胜任之间的时间和成本）

2、从企业战略发展、业务绩效提升出发，挖掘人才的成长需求；（上接战略，下接绩效）

3、沉淀企业已有的隐性经验，寻求企业变革发展的推手和外部智慧。（沉淀智慧、推动企业变革）

二、内训师培训对象需要分层、分专题实施

培训对象需要集中分析，分层级、分专题分别实施，而不是眉毛胡子一把抓。作者服务的一家当量级公司，其人才培养体系就非常值得称道，如下：

某集团公司人才培养体系

6大培养体系：

（1）.种子计划（寓意：种子选手，未来希望）：储备各岗位优秀人才和基层管理人员的培养机制

（2）.阳光计划（寓意：阳光铺照、积极向上）：选拔优秀应届生进行体能训练、心智锻炼、文化传承、实战磨砺快速打造一批公司的中高层管理干部。

（3）.红枣计划（寓意：补血输血机制）：针对1年工作经验人员，进行职业素养通用技能的培训。

（4）.腰果计划（寓意：坚实的中层）：针对主管级员工进行管理技能培训

（5）.核桃计划（寓意：大脑，核心管理者）：针对经理级员工进行领导力的培训，成为商业精英

（6）.雨露计划（寓意：雨露均沾）：提升全员的专业技能，培养成为业务专家

在这套体系中，层级培训明晰、培训对象清楚，更加有利于制定培训实施计划及课程的研发。

三、培训形式需要多点结合

培训形式多样性，总结起来，个人认为应从以下几个方面：讲师来源、学习途径、学习方式与学习成效上秉承以下四大结合的基本原则实施。

培训形式多点结合

四、培训内容需要多元化组合

企业员工的培养尤其是管理储备干部的培养应遵循的原则：以上接战略、下接绩效、外修才干、内修德行为核心，促进管理储备干部的全面提升和均衡发展。

培训内容多元化

战略文化：企业战略理解、企业文化及企业价值观认同；

管理科学：团队管理、教练技术、压力及情绪管理、科学决策、沟通谈判、人才培养及梯队建设等管理科学的理解与把握；

经营管理：业务理解、业务创新、风险管理、组织绩效的实现；

领导艺术：国学修养、领导魅力等个人领导艺术的修为；

道德品行：理想信念、职业素养等个人道德品行的修炼。

五、培训管理的评估及跟踪

培训效果评估贯穿培训过程始终，培训评估不仅仅是收集的反馈信息，衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成。根据柯氏四级培训评估模型，主流的课后评估主要是对培训后的跟踪反馈可以分为反应层面、学习层面、行为层面和绩效层面四个阶段。

通过复盘、沙盘、翻转课堂、世界咖啡、导师辅导、积分管理制等一些工具和方法，跟踪训后学员的反馈和表现，学习需求转为知识和技能，知识和技能转化为学员素质能力（尤其是思考能力和综合解决问题的能力），内在的素质能力转为为外在的行动。

培训效果跟踪体系

综上所述，培训实施是个综合工程，不是老板拍脑袋一时决定的事情，应结合公司内外部资源和现状，有针对性地制定人才发展和培训规划，通盘思考，制定人才发展培训预算，真正实现企业与员工的双赢。