当菜鸟训练人做了1-2年之后，往往就会转变成训练熟手。关于怎么安排一次训练课程，或怎么开展一个训练项目，有哪些套路，要做哪些事情，怎么推动已经有了自己的经历。

这时分，训练司理更像是训练方面的项目司理。

关于非HR部分的训练管理者，如事务训练司理/主管，他们常见在这个象限位置。关于事务有了必定的感觉，知道事务是怎么做的，知道事务的需求在哪里，也清楚地知道事务专家在哪里。

但关于他们来说，训练技巧并没有事务知识本身重要，他们往往会更重视挖掘所谓的干货，而不是训练的技巧或办法。

当训练部分的训练司理开端更多地了解事务需求，试着和事务部分对话；当事务部分的训练管理者试着提升自己的训练技术，让训练体会更加丰富，两者都会走到一个交汇点上，也便是“平衡型”的训练司理。

他们无论是做训练，仍是挖事务需求，都已经是合格的熟手，他们往往是企业里边训练的中坚力气。

当然，咱们也能够看到许多训练司理持续重视提升自己在训练范畴的专业度，打磨自己的授课技巧、课程开发技巧、引导技术等，而对公司的事务并未涉足太多，或坚持适当的间隔。

这样的训练专家能够给训练团队输出很重要的训练办法论。

这种情况一般出现在“空降的”训练司理身上，他们有专业、有才能，但对刚刚加入的企业还需求时间磨合了解。

一般这个阶段是个过渡性质的阶段，由于没有企业乐意供养一个不明白事务的训练专家。

在公司里边，有一类人物叫“兼职内训师”，他们往往是企业内部课程开发和课程教学的主体力气。特别是关于一些专业技术专家来说，他们赖以立身的是自己的专业才能，有时分会对所谓的训练技巧不太重视。

许多时分，公司训练成也在这些人，败也在这些人。当然，咱们现在看看越来越多的“事务专家”开端重视学习体会规划，将视线从“自己的专业”转移到“学员的收获”，这是一个很好的趋势。

假如这些事务专家被赋予训练的责任，他们的作业需求经过一系列的调整才能发挥佳作用。

当一个训练专家也能常常泡在事务一线，列席事务部分的会议，他们就会对事务的开展和痛点有适当的了解。在这个阶段，训练司理是能够和事务部分无障碍对话的。他们能将事务部分的具体问题抽离出来，变成一个个可落地施行的解决方案。

这个时分，事务部分关于训练司理的承受度是比较高的。

当一个事务专家对训练的安排办法和专业技巧有必定了解时，他会发现训练作业本来能够推动得更顺利。他会有认识地利用训练专业的技巧来挖掘、激起事务需求，在知识传递时也有认识地运用一些教学规划、引导办法等。

并且，这个时分的事务专家会发现本来训练的技巧还能够应用到日常的作业中，如引导技巧应用于会议，授课技巧应用于作业汇报等，从而发现许多惊喜。

事务型的政委开端能够正确解读公司HR的各项准则，站在公司人力资源整体，而不是事务部分的角度来看待人的问题。

许多HR的同伴，包含做训练的同伴，都希望自己能够成为既懂得HR专业知识，有对事务有深化洞察的政委型人才。在笔者服务的许多企业客户中，的确也亲眼见证了许多训练司理成功转型为事务主干，这给训练司理其实提供了一个另一条光明的工作通道。

阿里巴巴对政委的的希望是，当司令倒下，政委也能带兵交兵，并且能够打胜仗。其实公司希望的训练人才必定也是这样的。不光有美观的招式（专业技术），还能帮公司解决事务的问题，促进事务实实在在的开展（拿出成果）。