内训师培训准则建立公司的整体定位

依托华中高校优质教学资源和深厚的文化底蕴，秉承“坚守管理教育初心、聚焦企业管理本质”的办学特色，整合国内教育资源，深耕人才发展领域，助推企业价值资源延展。致力于把珈合学院打造成为高层人才发展的培养平台、前沿管理智慧的汇集平台、商道精神和文化的传播平台、多元商业价值的整合平台、组织管理创新的研究平台等五大平台。

主要业务有：总裁定制课程、企业内训定制、企业大学和人才体系发展规划、企业管理咨询、国内标杆游学、特训营公开课、银行培训定制、在线商学院等。课程定制根据企业所处行业特征、竞争特征、文化特质、培训主体和发展特质及企业人才发展梯队培养目标，整合国内外前沿课程、灵活设置、个性化定制，以贴切企业需求，赢取客户认可。

迄今为止，连续举办了近百期各类政府和企业管理研修班，如卓越总裁班、商业模式创新班、企业定制班、企业管理特训营、TTT、游学、名校互访游学、标杆企业游学、珞珈联盟讲堂等。同时也已成功为建筑、煤炭、银行、教育、零售、餐饮、制造、电力、冶金、房地产等20多个重点行业的数千家企业，提供了人才发展、组织管理、流程优化、人力资源、企业文化等培训与咨询服务，“聚智以诚、为业至精、客户唯上”的服务理念深受广大客户认可，赢得了社会的广泛赞誉。     

珈合学院致力于成为华中地区管理教育品牌和佳合作伙伴，努力成为企业发展智囊团、人才成长催化师、管理智慧的布道者，帮助组织实现转型创新和升级迭代，为企业发展注入永续的生命力，为中国企业从成功走向卓越搭建前沿智慧的桥梁。

       尽管大多数高管都供认公司有必要开拓新事务和新市场，但面对中心事务日益急迫的要求，他们几乎总是做出让步，尤其是在形势欠好的时分。立异活动要想获得公司的资金支撑，往往需求“打一场硬仗”。一般，支撑立异的只有CEO，但即便如此，许多CEO也以为需求权衡中心事务和立异事务各自的需求。他们往往尽力劝说中心事务部分的领导人支撑各自内部的立异活动。换句话说，CEO把有关立异事务和中心事务投资平衡问题的要害决议计划推给了各个部分，这样做，不仅让出了他们自己很大一部分权力，也形成了一批“封建领地”。

       这种做法必定导致公司失败。作者的研讨表明，公司要想繁荣开展，高管团队就有必要让新旧事务之间保持竞赛，并在高层培养创造性的继续抵触。他们把这种领导办法称为“两手抓”。作者对12家大型公司的高管团队进行了深入研讨，发现了三条领导准则。在这些准则的指导下，公司不仅能够完成中心事务的增长，还能培育出有望重塑职业的新产品。

内训师培训准则建立公司的整体定位

       众所周知，建立公司适宜的定位非常重要。有了广泛的定位，公司事务部分就能够采纳相互抵触的战略：挖掘现有的产品和服务，一起探索新的产品和商业形式。正是经过这种办法，100多年来，波尔公司不断地进行自我变革。它从制作木桶到制作玻璃罐，再到制作金属罐，终是塑料瓶，便是由于他们有远大的方针：成为“全球佳容器公司”。

内训师培训准则2 让高管团队来处理竞赛问题

       在许多公司，立异部分隶属于中心事务部分，高管团队并不知道部分内部是怎么分配资金和资源的。将矛盾抵触推给部属，是一种常见的做法，这样一来，高管团队就用不着自己做出艰难挑选，去考虑怎么赞助立异，一起又要维持中心事务。一般，高管团队中没人担任立异，他们的时刻首要用来处理运营问题，只会偶尔想到公司的未来。立异与中心事务的竞赛问题交由较低层级来处理，结果往往是立异项目败下阵来。

       作者的研讨显现，有关公司当时和未来的决议计划有必要由高管层来做。他们找到了两个同样有效，但天壤之别的办法，能够让高管层来处理竞赛问题。一个是轴辐形式：CEO或总经理坐镇轮子的中心，周围是各事务部分的领导人，他们每个人只和CEO协商交流，互相不联系。另一个是环形形式：它将事务部分的领导人汇聚在CEO的中心圈内，高管团队一起决议怎么分配资源以及权衡当时和未来的需求。

内训师培训准则3 采纳不一致的做法

       在许多公司，立异部分发现，公司用中心事务的绩效规范来衡量它们。这对立异部分来说很不利，由于它们有必要拼命尽力，才能赶上中心事务的绩效。作者研讨的成功高管团队没有落入这样的圈套。他们用不同的规范来衡量中心部分和立异部分的绩效，对中心部分要求利润和纪律，对立异部分则鼓励试验。他们能看到各项事务的优势，并据此确定在成长周期的特定节点上对各项事务重要的事项。

       假如领导人采纳两手抓的办法，就能够迫使高管团队抛弃“领地”之争，就公司的中心竞赛问题打开前瞻性的评论。他们能够利用中心事务和立异事务之间相互抵触的方针、需求及约束，这样的能力能够让他们再造光辉。