首先说一个观念。年度培训计划并不是一堆的项目清单,也不仅仅是对下年战略及业务需求调查后的单纯性的服务性工作。从结构上看,年度培训计划是公司长期人才发展中的一个组成部分,也是对下一年公司经营活动的针对性的响应。
那么如何有效地制定年度计划呢?
关键思路
在设计年度培训计划的时候,很多同学的第一反应是没有思路,面临的主要问题是公司的战略、业务规划都没有出来,或者等业务部门的业务规划出来之后,再做年度培训计划已经来不及了。所以,每年设计年度培训计划的时候,都会令培训负责人相当头疼。
遇到这种情况怎么办呢?
在这里为大家分享一下我们的品牌版权课《深思书律—知识萃取》课程中的一个很好的技巧给大家。在知识萃取的项目中,我们很多业务专家,面对复杂问题,不能有效地呈现自己的经验。解决这一问题的窍门就是道家思想中的“道生一、一生二、二生三,三生万物”。
哪些培训项目需要根据市场环境、业务部门的需求及公司的经营方向做出调整,或者是新增的培训项目,以为业务提供贴身服务?例如:数字化转型项目、组织变革项目、新产品推广项目、新渠道铺设项目等都需要根据业务的具体场景,进行灵活的项目设计。
按照这样的逻辑,你就可以分类去处理问题。这样既降低了思考的难度,又提升了思考的效率。同样,照着这个思考的逻辑,也可以做二次的分解。以内训师培训项目为例:
例如,《逻辑表达》、《案例故事》、《引导技术》、《小课设计》等培训,在过去的几年中取得的效果不错。这些项目在新的一年中可以继续保持,做局部的迭代与升级。
在设计年度培训计划的时候,培训经理需要具备宏观视角。总结为一句话,即:眼中看世界,心中有框架。
这些基本上是常识,是不太用调研去解决的,甚至你利用空余时间,约不同部门的资深同事吃一顿饭,基本上就将2023年公司的重点方向聊得七七八八,关键是心中有结构,并且能够提出有价值的问题。切记,不要问一些相当低级的问题:“ 你觉得明年你们部门有什么培训需求?”。如果你这样问,鬼才愿意跟你去聊。
情境类训练项目:研发、生产、制造、产品。
三大策略
2022年用一点碎银子投资了一点点股票,算是跑赢了大盘。在这个过程中,也总结了一个经验:如果你要在股市中有所收获,你必须了解你持股的公司及行业,机会来的时候你才会把握住。但是,在A股中有差不多5000多只股票,你不可能全部要了解,因此你必须专注于少数的股票与行业,才能找到规律及赚钱的机会点。
做培训也是如此,培训管理者掌握的核心技术是人才发展技术,你不太可能既懂培训,又懂研发、生产、产品、品牌、营销,所以你不可能成为每个领域的专家。
◇意愿与价值观:部门的负责人是否有人才培养的强烈意愿,并且在人才培养的价值观上保持一致。在这里分享一个例子,跟某公司合作 “知识萃取的项目”,我曾经遇到的挑战是:如果做得很精细,他们认为做不到(其实是可以的,只是管理者不愿意下功夫);如果粗线条,他们自己都可以做,不用培训,其实你遇到这种情况的时候是很尴尬的。
◇人才刚需:这个部门是否存在较高的流失率,例如酒店行业的服务岗,多数公司的销售岗位,流失率都蛮高的。这些部门对培训的需求会更强烈一些,也可以列为你重点合作的部门。
◇人员规模:通常而言,一个精品的培训项目需要覆盖以“百”为单位的人群,如果一个部门只有10几个人,你跟老板汇报这是你2023年的重点培训项目,这是很难通过的(除非这个部门极其的重要)。
◇人才密度DT(Density of Talent):简单来说,人才密度是指优秀人才在团队内部的占比。如果一个部门的人才密度比较高,这个部门基本上不太需要培训,优秀人才具有普遍的特质是有非常高的知识敏锐度(在《设计人才培养的价值主张》在线课程中,有详细地分享这个模型)。而培训部门更多服务的是低人才密度的部门而非高人才密度的部门。所以,在腾讯公司,张小龙不重视培训或许是对的,因为微信的人才密度在整个腾讯是比较高的。因此,在微信BG,只要给到实践的机会与充足的学习资源,有良好的文化,这里的人才就不是问题。
切记:不要去做热脸贴冷屁股的事情,强扭的瓜大概是不甜的,除非你已经饥不择食了。
策略2—重点项目策略
在做年度培训计划的时候,你可以遵循“二八原则”,即:将自己最重要的资源与精力投放在1-3个最重要的项目上,就如刘强东所讲的找到你“必胜的战役”,剩下80%的项目,保证不出错即可。
之所以有这样一个建议,是因为我们的培训资源与时间资源非常有限。而一个高质量的培训项目往往需要消耗很多的培训资源与时间资源。因此,你必须集中优势资源,打歼灭战。这一点非常重要!
那么,如何在众多的培训项目中,识别出重点项目呢?
在这里,可以通过四个维度去评估项目的优先级与重要程度。对于培训负责人而言,需要将优质项目交付给最合适的人;对于想获得发展的培训管理者而言,则需要争取成为优质项目的负责人。
◇有需求:有需求意味着你有服务的客户,有客户才会有痛点,有痛点才会用培训创造价值。对于这个逻辑线,培训管者必须做到心中有数。当然,还有一种情况:在特定的组织环境下,真的没有显性的培训需求,这个时候培训管理者必须自己去发现需求,挖掘需求及创造需求。这也是在互联网公司做培训,经常要做的事情,谁挖到了需求,就有机会把项目做成功,谁做成功项目了,谁就会得到更大的发展机会,这非常符合市场法则。
◇有资源:举个例子,你很想做一线经理的培训,但是你手头上没有优质的师资资源,有了师资资源没有完整的学习路径图支撑,你也很难出成果。
◇有价值:在这里要充分地理解“有价值”,包括两个维度,即“能够创造真实的价值”与“项目的综合影响力”,例如:讲师培养的项目价值,应该大于绝大数培训项目的价值(前提是讲师培养要做到位),而领导力发展的项目的影响度,应该是大于讲师培养的影响度。
◇低难度:这不难理解,知识萃取的项目难度,一定大于案例开发的难度,虽然前者的价值更大,但是后者更容易交付与出成果。
最后,在这里存在一个误区是:老板认为的重点项目与你认为的重点项目不一致。这种情况下,我给你的建议是从专业的角度,与老板对话,不能老板说做什么你就做什么。
当然,在你的年度计划中,你一定要懂得运用好培训价值矩阵(上图所示),建议大家在我们的在线课程《设计人才培养的价值主张》中详细地学习这个章节的内容,对你设计与沟通年度培训计划应该有直接的帮助。
3.1 师资梯队制度设计
其实,很多公司在内训师、岗位教练与导师方面的制度规划是不完善的。要真正地做好这件工作非常有价值,但是也是非常有难度,从本质上来说这是一个小型的OD项目,从结构、制度、岗位、流程、资源配置、评价考核、激励等各个方面进行全盘考虑,才可能形成完善的机制。一旦这个机制建立成功,对于组织人才发展是功不可没的。而很多公司的培训管理者非常忙,根本没有时间与精力,将这项重要但不紧急的工作做到位。这是多数企业存在的通病,如果你不能找到重点部门与重点项目,这件事,你可以花费1年的时间来做,如果你做成功了,距离年薪百万就更近了。
对负责的培训项目进行标准化设计,设计与开发项目运营手册,即便是一个应届生来了,拿到你的运营手册之后,都可以独立地运营项目,并且项目的质量非常不错。
①培训需求挖掘技术
我不太建议用培训需求分析的词语,更愿意用“培训需求挖掘”。这是一种“产品思维”,代表着一种主动权及用户思维,需求挖到了,痛点挖到了,你就等同于获得一个重要的机会;第二个是需求鉴别——这个需求是真的培训需求吗?这个需要用培训的方式解决是否是最佳策略呢?
③知识传播技术
当有了丰富的内容之后,培训岗的同学需要组织内部专家对“业务经验与知识”进行产品化,设计为:线下课堂培训、线上的课程或者混合式学习项目。这里需要引入的技术包括:课程设计、课程开发、案例开发、TTT授课技巧、辅导与带教技巧与知识管理的技术。
学习发展三支柱模型是我们原创的模型,也是一个很好的人才培养体系的结构。一个好的培训体系本身就是一套系统,一个有效的系统是可以较好地提升输入与输出的转化率,在培训体系设计中,这个输入就是业务侧对于人才培养的需求,而输出就是符合业务侧需求的、胜任的员工。
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