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重磅推荐:年度培训计划的设计逻辑、原则、策略与技术(100%收藏)

发布日期:2022-11-13 作者:南哥 点击:

重磅推荐:年度培训计划的设计逻辑、原则、策略与技术(100%收藏)

转载于:南哥公众号

什么是年度培训计划? 

首先说一个观念。年度培训计划并不是一堆的项目清单,也不仅仅是对下年战略及业务需求调查后的单纯性的服务性工作。从结构上看,年度培训计划是公司长期人才发展中的一个组成部分,也是对下一年公司经营活动的针对性的响应。

那么如何有效地制定年度计划呢? 

本文从键思路、宏观把控、设计策略与关键技术四个维度,详细地论述这一问题。这篇文章应该能够回答你在年度培训计划设计中的绝大多数的疑问。


关键思路

在设计年度培训计划的时候,很多同学的第一反应是没有思路,面临的主要问题是公司的战略、业务规划都没有出来,或者等业务部门的业务规划出来之后,再做年度培训计划已经来不及了。所以,每年设计年度培训计划的时候,都会令培训负责人相当头疼。

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遇到这种情况怎么办呢?

在这里为大家分享一下我们的品牌版权课《深思书律—知识萃取》课程中的一个很好的技巧给大家。在知识萃取的项目中,我们很多业务专家,面对复杂问题,不能有效地呈现自己的经验。解决这一问题的窍门就是道家思想中的“道生一、一生二、二生三,三生万物”。

我们把道家思想应用在知识萃取或者是解决复杂问题时,就产生了二元法则。所谓的二元法则是指:面对复杂问题,按照一定的逻辑将一个问题分解为两个问题。在设计年度计划的时候,我们可以按照可变因子与不变因子的逻辑进行区分。
在2023年的培训项目中,哪些培训项目是需要延续2022年培训必须要做的项目,并且不需要做很大的改动。例如:新员工培训项目、后备经理培训项目,内训师培训项目,这些都是相对标准的培训项目,应该不用太大的变动。

哪些培训项目需要根据市场环境、业务部门的需求及公司的经营方向做出调整,或者是新增的培训项目,以为业务提供贴身服务?例如:数字化转型项目、组织变革项目、新产品推广项目、新渠道铺设项目等都需要根据业务的具体场景,进行灵活的项目设计。

按照这样的逻辑,你就可以分类去处理问题。这样既降低了思考的难度,又提升了思考的效率。同样,照着这个思考的逻辑,也可以做二次的分解。以内训师培训项目为例:

哪些要素属于不变因子?

例如,《逻辑表达》、《案例故事》、《引导技术》、《小课设计》等培训,在过去的几年中取得的效果不错。这些项目在新的一年中可以继续保持,做局部的迭代与升级。

哪些属于可变因子?
在2023年的年度计划中,引入南哥课栈爆款培训工具《故事引导视觉卡》丰富内训师的授课形式;引入《基干管理三板斧》课件包 ,参照南哥版权课的标准开发内部课程;引入《积极领导力——经营模拟游戏化课》,体验一下游戏化教学设计的独特魅力。
到这里你会发现,你的思路会越来越清晰,越来越具体。因此,你的项目设计就越来越接地气。当然,上述示例中,我是顺手引入了我们的产品,你也可以考入引入其他新的方式,重点你要理解我为你提供的解题思路,这很重要。
并且,通过这种逻辑你也向你的老板展示了去年取得的成果及今年的努力方向,这对于项目执行与向上管理都很重要。

宏观环境


在设计年度培训计划的时候,培训经理需要具备宏观视角。总结为一句话,即:眼中看世界,心中有框架

◇眼中看世界其实,这部分的内容你不需要额外的去调查,每天刷一下新闻,国内外的趋势及行业的研究报告,基本上心中就有答案了。例如:房地产、互联网等行业在2023年基本上是存量市场,不可能有太大的增量,因此营销、管理、成本控制等培训项目可能会更受关注,其核心是增强企业生存下去的能力;而半导体、生物制药、设备仪表等行业将获得较好的增长机会,在这些部门中,研发中心、产能扩大是这些行业的重点,如何批量地复制人才及增加研发能力可能是培训项目的重点。
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这些基本上是常识,是不太用调研去解决的,甚至你利用空余时间,约不同部门的资深同事吃一顿饭,基本上就将2023年公司的重点方向聊得七七八八,关键是心中有结构,并且能够提出有价值的问题。切记,不要问一些相当低级的问题:“ 你觉得明年你们部门有什么培训需求?”。如果你这样问,鬼才愿意跟你去聊。

心中有框架:你需要将培训体系的核心框架与模型装在心中,虽然培训体系的样子有千万样,但是从本质出发,其基本的结构如下。

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  • 数智学习平台的搭建,这里主要包括:知识体系规划、在线课程制作、在线学习项目运营、学习数据分析等子项目。
  • 机制建设类项目:培训项目优化、内训师的选用育留、人才盘点、学习文化建设、各项培训规章制度、培训岗OKR设计等。
  • 师资培养项目,这里主要包括:内训师培养、教练培养、知识架构师培养。
  • 内容生产项目,这里主要包括:还需要开发基于岗位的知识体系与课程的体系,完成组织经验的长期的、动态的沉淀。
  • 通用技能类训练项目 :领导力发展、软技能训练项目、新员工集训项目、导师制。
  • 情境类训练项目:研发、生产、制造、产品。


在这里不难得出结论,无论的你组织规模有多大、是什么行业,培训体系基本上就是这几类项目的组合,只要把这些项目做好了,培训体系就没有问题了,而年度计划则是去落实与完善这些项目而已。如果你精通了学习技术,这本身都不难。问题的核心是,多数培训管理者并不能将每一类的项目做深、做透,这是业内非常普遍的问题。

三大策略

记得给京东做培训的时候,对京东的战略落地印象非常深刻。在京东,刘强东反复问高管的一个问题是:明年你的主战场在哪里?你的必赢之战是什么?这是非常好的思维逻辑。
这个逻辑,同样也适合年度培训计划的设计。在这里,我们也可以思考:2023年培训项目的主战场在哪里?我们必须打赢的培训项目是什么?这两个问题不清楚,其实你的年度计划也基本上是白做了。基于这个思维逻辑,我给大家提供三种设计策略。

策略1:重点部门策略



2022年用一点碎银子投资了一点点股票,算是跑赢了大盘。在这个过程中,也总结了一个经验:如果你要在股市中有所收获,你必须了解你持股的公司及行业,机会来的时候你才会把握住。但是,在A股中有差不多5000多只股票,你不可能全部要了解,因此你必须专注于少数的股票与行业,才能找到规律及赚钱的机会点。

做培训也是如此,培训管理者掌握的核心技术是人才发展技术,你不太可能既懂培训,又懂研发、生产、产品、品牌、营销,所以你不可能成为每个领域的专家。

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因此,在设计年度计划的时候,你一定要清楚,自己在下一年年重点服务的是哪个部门?对这个部门的业务,进行系统的学习了解,跟这个部门的人建立广泛的链接,你才有机会为业务团队提供贴身式的培训项目。
否则胡子眉毛一把抓,每个部门的培训,你都想做成精品,Z终的结果是什么项目也做不好。所以,在2023年的的培训项目中,你一定要想清楚你重点服务的部门是什么。
如何甄选重点的合作部门呢?
今天也可以从跨界选股票开始说起,记得任泽平与俞敏洪对话中讲过一段视频(没做笔记,应该是这个剧情),挺有道理,也借此分享给大家。
任先生说,对于股市的上万只股票,我们可以按照两个维度去划分:这家公司是否赚钱,赚钱是否辛苦(价格战)。从这两个维度可以看出,Z值得投资的公司是赚钱,且不辛苦的公司。
例如:培训行业,既不赚钱也很辛苦,所以能上市的公司就很少,而直播带货既能赚钱,又没有那么辛苦,所以会被投资者长期看好。当然,在这里要正确地理解“赚钱不辛苦”。这里的“不辛苦”是指有自己的护城河,不会被轻易地攻入自己的腹地,例如:腾讯的社交、字节跳动的短视频、台积电的芯片等等,这些公司其实盈利能力都很好。
对于年度培训计划的设计,这段对话值得借鉴的是背后的思考逻辑(这是一个关于如何应用知识的话题)。对于如何选择合作部门,不同的行业、不同的规模、不同的文化的公司都应该有所不同,但是我们可以设计几个重要的维度去衡量,在这里给大家提供四个判定的维度,大概可以提升甄选的成功率。

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◇意愿与价值观部门的负责人是否有人才培养的强烈意愿,并且在人才培养的价值观上保持一致。在这里分享一个例子,跟某公司合作 “知识萃取的项目”,我曾经遇到的挑战是:如果做得很精细,他们认为做不到(其实是可以的,只是管理者不愿意下功夫);如果粗线条,他们自己都可以做,不用培训,其实你遇到这种情况的时候是很尴尬的。

人才刚需这个部门是否存在较高的流失率,例如酒店行业的服务岗,多数公司的销售岗位,流失率都蛮高的。这些部门对培训的需求会更强烈一些,也可以列为你重点合作的部门。

人员规模通常而言,一个精品的培训项目需要覆盖以“百”为单位的人群,如果一个部门只有10几个人,你跟老板汇报这是你2023年的重点培训项目,这是很难通过的(除非这个部门极其的重要)。

人才密度DT(Density of Talent):简单来说,人才密度是指优秀人才在团队内部的占比。如果一个部门的人才密度比较高,这个部门基本上不太需要培训,优秀人才具有普遍的特质是有非常高的知识敏锐度(在《设计人才培养的价值主张》在线课程中,有详细地分享这个模型)。而培训部门更多服务的是低人才密度的部门而非高人才密度的部门。所以,在腾讯公司,张小龙不重视培训或许是对的,因为微信的人才密度在整个腾讯是比较高的。因此,在微信BG,只要给到实践的机会与充足的学习资源,有良好的文化,这里的人才就不是问题。

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切记:不要去做热脸贴冷屁股的事情,强扭的瓜大概是不甜的,除非你已经饥不择食了。

策略2—重点项目策略



在做年度培训计划的时候,你可以遵循“二八原则”,即:将自己Z重要的资源与精力投放在1-3个Z重要的项目上,就如刘强东所讲的找到你“必胜的战役”,剩下80%的项目,保证不出错即可。

之所以有这样一个建议,是因为我们的培训资源与时间资源非常有限。而一个高质量的培训项目往往需要消耗很多的培训资源与时间资源。因此,你必须集中优势资源,打歼灭战。这一点非常重要!

那么,如何在众多的培训项目中,识别出重点项目呢? 

在这里,可以通过四个维度去评估项目的优先级与重要程度。对于培训负责人而言,需要将优质项目交付给Z合适的人;对于想获得发展的培训管理者而言,则需要争取成为优质项目的负责人。

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◇有需求有需求意味着你有服务的客户,有客户才会有痛点,有痛点才会用培训创造价值。对于这个逻辑线,培训管者必须做到心中有数。当然,还有一种情况:在特定的组织环境下,真的没有显性的培训需求,这个时候培训管理者必须自己去发现需求,挖掘需求及创造需求。这也是在互联网公司做培训,经常要做的事情,谁挖到了需求,就有机会把项目做成功,谁做成功项目了,谁就会得到更大的发展机会,这非常符合市场法则。

有资源举个例子,你很想做一线经理的培训,但是你手头上没有优质的师资资源,有了师资资源没有完整的学习路径图支撑,你也很难出成果。 

有价值在这里要充分地理解“有价值”,包括两个维度,即“能够创造真实的价值”与“项目的综合影响力”,例如:讲师培养的项目价值,应该大于绝大数培训项目的价值(前提是讲师培养要做到位),而领导力发展的项目的影响度,应该是大于讲师培养的影响度。

低难度这不难理解,知识萃取的项目难度,一定大于案例开发的难度,虽然前者的价值更大,但是后者更容易交付与出成果。

Z后,在这里存在一个误区是:老板认为的重点项目与你认为的重点项目不一致。这种情况下,我给你的建议是从专业的角度,与老板对话,不能老板说做什么你就做什么。

如果只是按照老板的想法,做成了皆大欢喜,做砸了大概就是你背锅了。这里存在的一个问题是,你的直接老板可能是非培训出身,对培训的专业度理解不够,这个时候你就需要特别当心了。

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当然,在你的年度计划中,你一定要懂得运用好培训价值矩阵(上图所示),建议大家在我们的在线课程《设计人才培养的价值主张》中详细地学习这个章节的内容,对你设计与沟通年度培训计划应该有直接的帮助。


策略3—基础建设策略



当然,在2023年的培训计划中,你可能也会碰到一种情况是:你找不到重点部门,也找不到重点项目,从公司的角度来讲已经大幅度削减培训预算,甚至培训部门的人力要调配支持业务部门,培训中心没有被裁掉的同学,是组织一上岗前的刚需培训项目,或者是说你在大的公司,重点部门与重点项目,都被其他同学“抢”走了,到你手行都鸡肋的项目,很难出业绩与靓点,这个时候应该怎么办呢?我建议你从以下的几个方面入手:

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3.1 师资梯队制度设计



其实,很多公司在内训师、岗位教练与导师方面的制度规划是不完善的。要真正地做好这件工作非常有价值,但是也是非常有难度,从本质上来说这是一个小型的OD项目,从结构、制度、岗位、流程、资源配置、评价考核、激励等各个方面进行全盘考虑,才可能形成完善的机制。一旦这个机制建立成功,对于组织人才发展是功不可没的。而很多公司的培训管理者非常忙,根本没有时间与精力,将这项重要但不紧急的工作做到位。这是多数企业存在的通病,如果你不能找到重点部门与重点项目,这件事,你可以花费1年的时间来做,如果你做成功了,距离年薪百万就更近了。

3.2 标准化设计



对负责的培训项目进行标准化设计,设计与开发项目运营手册,即便是一个应届生来了,拿到你的运营手册之后,都可以独立地运营项目,并且项目的质量非常不错。

3.3 学习文化建设



找到你合作的部门,与HRBP或业务leader一起推动学习文化 ,提供学习能力方面的赋能培训,并尝试与合作的业务单元建立岗位知识图谱,让自驱学习跑起来。



关键技术
当然,任何培训项目要落地并创造价值,离不开关键技术。因此,在2023年的年度培训计划中,你需要持续地引入这些关键技术,并在内部培养出相关的人才梯队,你才能确保你的培训体系能够置身于业务与战略中。如果企业内部不具备这些关键技术,仅仅依靠外部培训公司的项目,说支持业务与战略基本上是空话。这些技术可以归纳为一个非常简单的实用模型——“培训质量品控模型”。

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①培训需求挖掘技术



我不太建议用培训需求分析的词语,更愿意用“培训需求挖掘”。这是一种“产品思维”,代表着一种主动权及用户思维,需求挖到了,痛点挖到了,你就等同于获得一个重要的机会;第二个是需求鉴别——这个需求是真的培训需求吗?这个需要用培训的方式解决是否是Z佳策略呢? 

作为专业的培训管理者、培训师应该要具备这两项能力,前者需要的是你的洞察力,后者需要是培训领域的专业力。


②内容生产技术


面对学员、你的用户,你应该为学员提供怎样的方法(你的教学内容)呢?这是培训技术中Z关键的技术。我们将这两项技术总结为:深思书律——任务图谱技术,其核心是将复杂问题进行不断地简化,成为任务清单,每个任务对应一门微课,或者是一门大课的一个单元;深思书律——知识图谱技术,绘制每个小任务背后的知识结构,形成知识点的清单。


③知识传播技术


当有了丰富的内容之后,培训岗的同学需要组织内部专家对“业务经验与知识”进行产品化,设计为:线下课堂培训、线上的课程或者混合式学习项目。这里需要引入的技术包括:课程设计、课程开发、案例开发、TTT授课技巧、辅导与带教技巧与知识管理的技术。

总结一下:年度培训计划属于培训体系的一个组成部分,其首要目标是逐步完善培训体系的各个模块,就如盖房子一样:先打好地基,再构建结构,Z后装修。其次,才是满足业务部门下一个财年的个性化需求。
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学习发展三支柱模型是我们原创的模型,也是一个很好的人才培养体系的结构。一个好的培训体系本身就是一套系统,一个有效的系统是可以较好地提升输入与输出的转化率,在培训体系设计中,这个输入就是业务侧对于人才培养的需求,而输出就是符合业务侧需求的、胜任的员工。

Z后,培训管理者需要思考的问题是:业务部门在年度经营计划中,都有非常明确的KPI或OKR,那么培训岗的OKR与KPI是什么呢?这是培训岗负责人与培训管者在2023年需要共同思考的问题。如果你对这个问题有兴趣,《设计人才培养的价值主张》在线课程会给你清晰的答案。


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关键词:年度培训计划,培训计划,2023年培训

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