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培训不要太高档关键是教会干部怎么做事

发布日期:2022-07-12 作者: 点击:

    你写的论文也要是非理论性的,只要是理论性的就是零分。就是要讲你的实践,你实践了没有,你实践的例子是什么。没有实践的,你看别人做了一个事情做得特别好你从中学到了东西。

    华为之所以成功,不仅仅是因为它技术上领先,更是由于任正非的一整套怎么管理用人、培养干部的体系和理念。

   企业内训培训机构认为,培训要从实战出发学以致用,将军不是培养出来的!他强调管理者要自我培养、自我成长。在成功中分享,在失败案例中总结。学习管理精神方法论重于学习知识,并在实践中验证和体会,进而积累和内化成为自己的经验,这才是有价值的实践。


-01-没有实践就没有培训

培训要从实战出发学以致用。急用先学培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火索不用讲怎么当元帅。

学习不要读书破万卷,读书破万卷反而懂得不深不透,企业内训培训机构认为要读书破万遍。

企业内训培训机构

公司公布的很多文件是高层智慧,是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件要反复读,一个星期一次行不行?读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍,你先看看别人是怎么看待整个问题的,一遍不懂不要紧多几遍理解就靠近了。

培训要靠自我培训,灌输性培训不是长久之计。

谁培训了邓小平,谁培训了毛泽东?优秀Z杰出的人都是靠自我培训出来的。

老师不讲你就学不到,你怎么超过老师?所以要贯彻人人是老师,人人是学生要讲平制。如果不自我提高甚至重复犯同样的错误,那么再对你培训也没有意义。

很多人会实践,如果没有理论的实践,实践一百次还是实践就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产工匠不能批量生产。

实践经验如果不经过理论升华和总结,这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。

所以我们在学习教育过程中,老师要强调去实践,学生要从实践中提升到理论。


-02-将军不是培养出来的

选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么,办大学干什么,我们的高考不就是选拔制吗?

选拔制并不排斥培养。开发课程让有意愿员工自我学习鼓励进步。

培养不是等待被培养,而是自我培养、自我成长。

对选拔上岗的干部,重点培训有针对性地查漏补缺,他们受到特别的关爱,不收他们一分钱别人会心态不平衡,这叫有偿培养。要改变过去“单点输入”的培养制,在干部选拔的过程中触发有针对性的培养。

我更支持短训班,绝对不支持长训将军不是培养出来的。

一个月两个月就够了,学一点、学个方法就上战场,我们有个平台告诉你可以在网上学习,然后你认识几个老师,网上及时交流。

培训不要太高档,关键是教会干部怎么做事。

现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发事都不会做怎么开发潜力?

公司讲“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”为什么?

主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议,你本职工作早就做好了早就发现你了。因此所有的培训都要转到具体工作上,要和任职资格结合起来。

企业内训培训机构认为现在很多培训中心的培训方向都很偏,都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实如果聪明人太多,而聪明人不做实,结果就是把公司的前途葬送了。

各个干部都要配合培训中心,一定要把整个培训方式调整过来,要学以致用不要学天桥把式,练是为干而不是为了看。


-03-干部培训要讲究务实


华大还是要坚持案例式的教学。

案例有两种:

一种是故事化的案例,让学员更容易看懂教材;

另一种是表格化的案例,可以帮助学员更好地掌握科学的方法,直接用到实际的工作里。

我们公司很多高级干部根本不学习公司文件,他们是凭着自己的经验在干活,这样的干部是一定会被淘汰掉的,不淘汰掉公司是没有希望的。

EMT做的那些决议和各种文件,代表了高层智慧的精华,但我们的干部根本没有认真学习。所以400多个EMT文件,一个个考考不及格的高级干部不能调待遇。

就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上,一定要有这个看法。大家以为胜利了以为有功劳了,自己的屁股就坐稳了,我觉得没有这回事。

我们现在高级干部有些是不学习的,只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部,而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。

企业内训培训机构哪家好

-04-从实战出发学以致用

知识是平面的它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识他的实用性有多少?

而工作常常是个性的。因此从学习案例入手,是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法,会使你进步较快。

我们要善于总结每一次总结,就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样,每次总结都是做了渔网的一个结,一丝一丝的知识,就有一个一个结结成了网。谁的结多谁的网就大谁的网大抓的“鱼”就多。

不光是成功要总结失败也要总结。

让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例,保证培训效果;装机实习不限定地区,哪里有条件就在哪里做;要加强技能考核,要强调背标准,先知其然迅速上岗干活有时间再知其所以然。

同样一个项目多开战前谈论会多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的,战后总结的时候再拿出来讨论一下,这两者有多少重合度,没有重合度或者有重合度都说明你的学习,有这么两三次就进步很快了。

现在我们不缺项羽之类的勇猛之士,为什么不能产生真正的将军?

因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。

但这些培训不是从任何西方课本中下载的,而是要结合我司的实践。要活学活用急用先学,系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。

所谓高质量的人力资源,就是在合适的岗位有合适的人,而不是在不合适的岗位用一大堆博士。这些年来我们关于高质量的概念全是错的,什么优中选优选那么多优来干什么。

核心工程队要穿透到所有的地方,培养出干部来,这些干部就成团成团地走,一个地方、一个地方地改进再滚动改进。

人力资源部来主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。搞不明白的课程就到外面去请一些高手来讲,我们的员工很容易就学明白了。


-05-教精神、教方法论重于教知识

抗大、黄埔之所以成功,其实教的都是精神而我们公司教的是知识。

企业内训培训机构不认为被我们淘汰的员工完全是知识问题,我认为一是劳动态度问题,第二才是知识问题。所以CFO、CSO(首席安全官)培训班,我们没有主讲课,没有标准没有课本,你们要自己去想如果想不出来,就不能上岗,否则上岗了也搞不好。

大家不知道CFO是什么,可以先坐在一起讨论,像哈佛一样讨论。通过讨论知道CFO的使命是什么,对什么负责,内控管什么,计划管什么,奖金如何算,以及人力资源管理等。否则在这么短的时间灌输知识起不到应有的作用。

只有引导大家有一个正确的方法论,才能真正评价出我们需要的干部。

同一个方法论,不同的人理解的深度可能就不一样,比如灰度。什么叫领袖?领袖不就是灰度掌握得好吗?为什么总统也是这个,班长也是这个,都是一个灰度问题,只是不同的人有不同的掌握程度。

过分强调资质分离,就会使后备干部总队的管理变得更加复杂,也忽略了主目标、宗旨,而变成了一个太精细化的管理,这种管理既消耗很大的成本,也起不到效果。

我认为后备干部总队不是为学习内容的培训,而是学一个方法论。

我们在选拔干部时,一选的是干劲,后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神;第二要有方法论,我们不要过分强调知识。

大家看过《亮剑》吧,李云龙老犯错误,总是被降级。

一是我们上级组织还没有高水平的管理,无法指导和适应有作为的下级;

二是我们的基层干部没有适应科学的军事教条和按程序作战。

不按规矩同样打不了大仗。我们把炮火指挥权给听得到炮火的人,同时要让其承担成本和费用,不能瞎开炮、瞎打,这样就不会有李云龙这么多错误,而产生无数的李云龙式的英雄。

现在前方为了竞争,有数亿美元的合同商务授权一塌糊涂,大家说这样的李云龙我们能要吗?这是瞎打不是真正的李云龙,我们要造就一批掌握正确方法论的干部

稀里糊涂地实践,是不可能炼出“真经”来的。学习实践重在领悟而不是重在过程。

规范的学习与认真去实践相结合,学习和理解已经总结的宝贵经验,并在实践中验证和体会,进而积累和凝结自己的经验,这才是有价值的实践。

干部后备队的案例学习可以分四个阶段:

一阶段先从启发式学习开始。

先读好教义,每天都考一次试,来促进学员的通读。

第二阶段自己来演讲。

演讲的内容不能说我学了好多理论,我就背那个条条这种演讲是垃圾。讲你在实践中,你做了哪些事符合或不符合这个价值观。只要你自己讲,我认为都是合格者,不合格者就是那些不动脑筋混的、喊着口号的。

第三阶段就是大辩论,把观点和故事都讲出来。

凡是没有实践的纯理论的东西,就不要让他上讲台,讲纯理论性的东西就扣分。演讲完了大家就辩论,不一定要拥护我们的文化,我们的文化没有特殊性,是普适的都是从别人那学来的抄来的。


以客户为中心以奋斗者为本,外籍员工听得懂,喊拥护的人也未必就是真心真意地拥护。大辩论中有反对的观点,我认为也是开动了脑筋的,也是有水平的,我们要授权管理老师权利,让反对者过关华为允许有反对者。

第四阶段,大辩论阶段个人观点展开了。

人家好的你吸取了,人家差的你也知道了然后就是写论文和答辩。


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