作为培训管理者你是否苦恼于跟公司业务隔了一道墙，业务部门不买账你辛辛苦苦做的培训，自然没办法发挥培训对业务发展的影响力？

可是你知道吗？要成为懂业务的培训人，只要如下10步就能做到啦！

现在有些比较片面的说法比如做业务的人可以做培训，但做培训的人却不能转行做业务。

也有做培训的伙伴把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。

这样的想法有待商榷。在我看来做培训的人，要真正成为业务的“partner”，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。

唯有如此做培训的伙伴才可能在公司立足。

一个好的培训管理者可以从以下这十个方面入手，一步步成为懂得业务的培训人。

和需求部门沟通需求

明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题以及合适的培训讲师。

这是自上而下的一步也是非常关键的一步。

有条件的公司企业内训培训机构建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务伙伴建立共同的沟通语言。

同需求部门一起与目标讲师沟通

企业内训培训机构分享沟通的几个关键点：

 1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”。

 2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”。

 3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。

如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。

和讲师一起挖掘目标学员的需求

这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。

需求调研可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。企业内训培训机构建议做调研时了解这样一些信息：

 1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现是否能举出1-2个实际案例；

 2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好；

 3、与该话题相关的公司制度、政策是否觉得有需要调整、优化的地方；

 4、对于培训课程他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。

当然每门课要关注的具体问题会不大一样但总体方向是类似的。

和讲师一起对需求调研成果进行整理

这里面涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。

这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做得充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。

我们一定要相信其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

优秀实践挖掘和案例采集

一般来说业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。

从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。

这个过，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来，他也能对课程的观点有更全面的看法。

与需求部门和业务人才委员会共同梳理课纲

不同的公司对于课件开发阶段的监控力度是不同的，企业内训培训机构非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做得好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。

课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入如果抛出问题，如何分析如何引导思考，如何带出策略如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。

我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。

惟有如此课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。

这个环节建议至少过2-3次，这个阶段做好了课件开发自然是水到渠成的。

与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课

很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。

实践中我发现所有的讲师，不论他的层级高低都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术本文就不赘述了。

试讲过至少2轮的课程，多数情况下学员的满意度是非常有保证的。

做课程包装师，让讲师“闪亮”亮相

一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。

每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今很多培训管理者做的非常深入，还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等，这些没有对业务课程的深入理解，没有深入探索的精神是不可能做到的。

讲师走上了讲台，我们的工作是不是也完成了呢？绝对不是的我们还有这几项工作要做。

跟踪讲师的课堂授课

在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。

同时要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。

课后培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。

做到第十步的培训管理者已经是非常优秀的了。

如果再精益求精我们还可以关注：

  1、结合学员的问卷反馈和讲师探讨教学教法；

  2、结合学员的作业和案例讨论如何优化课程的观点和分析；

  3、结合学员课堂讨论的板书分析学员的常见分析思路总结几大共性问题；

  4、结合学员拆课的反馈持续更新最新的业务问题；

  5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改，并从直接上级处获得更多的建议。

如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。