很多培训经理成功转型为业务骨干。

这其实给培训经理，提供了又一条光明的职业通道。

做培训的HR伙伴们应该很熟悉人才“九宫格”模型，从业绩和潜力两个维度，将人才进行不同的归类。

借用这个思路，企业培训哪家好认为也可以从培训专业度和业务专业度的角度，给咱们培训经理做个九宫格分类。

1、菜鸟型

通常来说初入职场的培训人往往处于这个阶段。

一方面对于培训工作还没建立起专业度，另一方面对于公司业务也是懵懵懂懂，这时往往承担的就是一些事务性的培训执行工作，靠观察和摸索来学习。

2、培训熟手型

当菜鸟培训人做了1-2年之后，往往就会转变成培训熟手。对于如何组织一次培训课程，或如何开展一个培训项目，有哪些套路要做哪些事情，如何推动已经有了自己的经验。

这时候培训经理更像是培训方面的项目经理。

3、业务熟手型

对于非HR部门的培训管理者，如业务培训经理/主管，他们常见在这个象限位置。对于业务有了一定的感觉，知道业务是如何做的，知道业务的需求在哪里，也清楚地知道业务专家在哪里。

但对于他们来说，培训技巧并没有业务知识本身重要，他们往往会更重视挖掘所谓的干货，而不是培训的技巧或方法。

4、平衡型

当培训部门的培训经理开始更多地了解业务需求，试着和业务部门对话；当业务部门的培训管理者试着提升自己的培训技能，让培训体验更加丰富，两者都会走到一个交汇点上，也就是“平衡型”的培训经理。

他们无论是做培训，还是挖业务需求，都已经是合格的熟手，他们往往是企业里面培训的中坚力量。

5、培训专家型

当然我们也可以看到很多培训经理持续关注提升自己在培训领域的专业度，打磨自己的授课技巧、课程开发技巧、引导技术等，而对公司的业务并未涉足太多，或保持相当的距离。

这样的培训专家可以给培训团队输出很重要的培训方法论。

这种情况通常出现在“空降的”培训经理身上，他们有专业、有能力，但对刚刚加入的企业还需要时间磨合熟悉。

通常这个阶段是个过渡性质的阶段，因为没有企业愿意供养一个不懂业务的培训专家。

6、业务专家型

在公司里面，有一类角色叫“兼职内训师”，他们往往是企业内部课程开发和课程讲授的主体力量。特别是对于一些专业技术专家来说，他们赖以立身的是自己的专业能力，有时候会对所谓的培训技巧不太重视。

很多时候，公司培训成也在这些人，败也在这些人。当然我们现在看看越来越多的“业务专家”开始关注学习体验设计，将视线从“自己的专业”转移到“学员的收获”这是一个很好的趋势。

如果这些业务专家被赋予培训的职责，他们的工作需要经过一系列的调整才能发挥最佳效果。

7、培训型政委

当一个培训专家也能经常泡在业务一线，列席业务部门的会议，他们就会对业务的发展和痛点有相当的了解。在这个阶段，培训经理是可以和业务部门无障碍对话的。他们能将业务部门的具体问题抽离出来，变成一个个可落地实施的解决方案。

这个时候业务部门对于培训经理的接受度是比较高的。

8、业务型政委

当一个业务专家对培训的组织方法和专业技巧有一定了解时，他会发现培训工作原来可以推动得更顺畅。他会有意识地利用培训专业的技巧来挖掘、激发业务需求，在知识传递时也有意识地运用一些教学设计、引导方法等。

而且这个时候的业务专家会发现原来培训的技巧还可以应用到日常的工作中，如引导技巧应用于会议，授课技巧应用于工作汇报等，从而发现很多惊喜。

业务型的政委开始能够正确解读公司HR的各项制度，站在公司人力资源整体，而不是业务部门的角度来看待人的问题。

9、大政委型

很多HR的伙伴，包括做培训的伙伴，都希望自己能够成为既懂得HR专业知识，有对业务有深入洞察的政委型人才。在笔者服务的很多企业客户中，确实也亲眼见证了很多培训经理成功转型为业务骨干，这给培训经理其实提供了一个另一条光明的职业通道。

阿里巴巴对政委的的期望是，当司令倒下，政委也能带兵打仗，而且能够打胜仗。其实公司希望的培训人才一定也是这样的。不光有好看的招式（专业技能），还能帮公司解决业务的问题，促进业务实实在在的发展（拿出成绩）。

企业培训哪家好认为建议无论是业务部门的培训管理者，还是培训部门的培训管理者，当他/她在两个维度都做到专业并相互贯通时，一定能在企业中承担更重要的职责。