21世纪，贵的就是人才，企业之间竞争就是企业之间人才的竞争。

对于企业而言，人是一生产力，员工是一种必须发展的资产，因为只有人能够思考、解决和改进问题，不是生产机器，尤其在当今机器人大行其道的今天。

不幸的是，在大多数企业，人力资源培养向来不是企业关注的重点，对人的要求是能够召来可用就行。

当今瞬息万变的互联网时代，企业培训哪家好建议每一位员工都要时时学习提升，能力不是天生的，需要培训、教导和实践。

然后再培训、再教导和再实践，周而复始，人的综合能力自然就会螺旋式上升，成为领导、专家和工匠，概莫能外。

人的能力若要划出一个重要顺序，以为统一价值观、胜任力、执行力、创新力等等，管理干部还有领导力、协同力、卓越力等。

企业更看重的员工隐性素质的提升，价值观、责任心、奉献精神、业务知识、专业能力、操作技能等都与员工如影随形,这些都是需要后天培育和教习的。

可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观和高技能的员工还在，可见员工是企业宝贵的资产。

可口可乐每年人均培训不低于40小时，培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。所以，开展员工培训是一笔划算的投资。

国内很多企业也逐渐开始重视员工培训工作，花钱请专家讲课、专门辟出培训费用预算以及送员工出去学习考察等，精力投入不小，但收效并不大。

对企业而言，培训质量至关重要，但这又是非常不容易控制的一个环节，培训组织、培训内容、培训讲师、培训对象、培训评估都是影响终培训质量的重要因素。

这其中存在诸多误区，主要一条就是企业是否为了完成培训工作而完成，工作没有体系，也没有结果评估，花钱打水漂的事情就在所难免了。

一、建立培训组织架构

做任何事必须组织先行。众所周知黄埔军校培养出多少中国军事人才，一部中国近现代战争史，就是一部黄埔人才竞技史。

家、民族一样，企业也要素质先行。要把这项工作当作长期、固定事项看待，必须要有常设专项组织，这是企业开展培训工作的一步。

现在企业不仅大力开展培训工作，有实力的企业，纷纷构建自己的企业大学，成建制、系统化培训企业各种人才。

企业大学的出现将企业培训工作由主要集中在对员工的技能培训扩展到企业管理教育等各方面，一时企业大学像雨后春笋般冒出来。

2005年华为成立华为大学，一座不像大学的大学，却为华为培育了一批批能征善战、团队高效协同的“狼性”队伍，他们为华为开疆扩土，从跟随者到无人区立下了汗马功劳。还有腾讯大学、湖畔大学、联想管理学院等。

至今，财富世界500强，80%企业拥有企业大学，企业对员工的培训工作上升到了一个的高度。

中等规模企业，由于人力财力物力局限，简化培训组织，成立专职培训管理团队，建立定期培训班机制，督促不同的专业领域定期组织、发布、开展培训工作。

一是面向管理者开设的班级，如青干班、干部班等，主要开展干部领导力和执行力教育；

二是还有面向中、基层的技术、能力培养的班级，如技能班、工匠班等，主要开展供应链技术、质量工具、精益6西格玛、TPM、S&OP以及6S等专业技术教习；

三是面向全体员工，如兴趣班，主要培养员工业余兴趣爱好，加强员工之间情感交流，提升和陶冶情操；

四是新员工入职培训班，主要教育和灌输企业价值观，组织架构、各个业务流程，还有企业产品介绍和安全教育等。

如果企业没有培训组织体系方面的经验，可以学习前人和先进企业的经验。

一开始不需要你创新，首先必须按部就班，模仿也是一种进步，它是创新的初形式，二战后的日本、改革开放后的中国无不如此。

20年前，华为任正非关于供应商选择问题曾说过，凡是爱立信、朗讯、思科的供应商我们都照用，因为它们都是我们的榜样，我们的供应商管理水平距离它们十万八千里。

华为初期在很多方面都持这种照搬、模仿战略，先是超过了思科，然后超过了朗讯，超过了爱立信，从而进入无人区，这就是模仿的力量。培训工作也一样。

二、构建培训课程体系

课程体系设置要分三个方向

一是企业文化、领导力、质量教育、创新意识等思想、意识方面的课程。

企业经营管理必须首先获得全体员工思想、理念上的统一，尤其是管理者群体，企业一把手必须注意团结高管们的思想意识，现在企业专业分工越来越细，术业有专攻，企业一把手必须依靠副手们管理好一方业务，形成合力。

专业业务能力先不说，如果大家不能认可同一个企业的文化和经营理念，劲使的越大，破坏力反而越大。

包括全员质量意识、创新意识，不是领导者发发号令，让员工注意质量，产品合格率必须100%，要创新，要变革等等就可以的，肯定不能成功。

企业高管们必须带头学习质量知识，接受质量教育，学习如何带头支持创新。

企业质量意识不强，创新意愿不高，不能成功的大的拦路虎就是高管们自己。

因为他们的言语、行为代表了一种风向标，往往打破这种意识的就是高管自己：质量与交期冲突时交期一，质量与成本冲突时成本从来没有到一线鼓励过有小发明、小改善的员工，等等。

只有高层思想统一了，才有可能向各自分管领域的中层们去传达和教导，以此类推，以实现企业全体员工的统一核心价值观。

在管理岗位上，领导也是一门艺术，管理者都是从基层或非管理岗位转变而来的，所以需要后天的培训与教育。

理念教育会让员工明白很多事理，在工作中积极、阳光、不畏艰难挫折，重在内在素质提升。

另一个是生产技能、计划能力、质量工具、供应链技术、客户需求、精益6西格玛、前沿技术等技术、技能方面的课程。

前面的培训若属于“道”的层面，那么这里就属于“术”了，道是告诉我们要去哪儿，而术告诉我们怎样去，重在动手能力的培养。

有不同部门内部的专业培训，也有跨部门跨岗位之间的轮岗培训，有涉及精益生产、阿米巴经营、精益6西格玛的管理手法的培训，也有新员工入职的扫盲培训等。

磨刀不误砍柴工，许多人不知道，企业培训哪家好强调培训也是一种生产力，因为培训给后续工作带来的生产效率提高、产品品质提升和人员一专多岗的柔性适应能力，都会以成本节省的形式反映到财务报表上。

只是到目前为止，企业一般都无法统计或不太关注而已，但培训的作用就在那里，不以你的认识而改变。

一个是摄影、写作、绘画、舞蹈、钓鱼、羽毛球、电玩、花艺、烘焙、礼仪等方面课程。

现在的员工兴趣广泛，尤其是90后以及马上就要走上工作岗位的00后们，也有性格比较不合群的部分员工，他们虽然有点标新立异或独来独往，但本职工作干得也不赖，就是缺少点精气神。

对于这类群体，前两种培训不一定能够引起他们的兴趣，必须另辟蹊径。

实际上每一个人都有一两个属于自己的爱好，年轻人喜欢运动，可以在舞蹈、羽毛球、电玩等交流经验。

同样家庭主妇们喜欢花艺、烘焙、礼仪，心静的人喜欢读书、写作、绘画，中年人喜欢钓鱼、摄影等等。

希望通过看似与工作不相干的一些培训、交流，找到每一个的兴趣爱好，让每一位员工找到自信力，培养情操。

从而将这种自信力带到工作上，自然也会信心满满，健康向上，也许就愿意自然而然的过渡到一、二类培训上，这叫曲线救国。