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没有不好的员工,只有不好的管理者

发布日期:2020-03-18 作者:武汉珈合弘业教育科技有限公司 点击:

没有不好的员工,只有不好的管理者

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企业内训培训机构在管理实践中一直都有关于什么样的领导方法有用的讨论,我们对这个问题有着林林总总的回答。下面企业内训培训机构武汉珈合弘业教育科技有限公司介绍三个领导理论。我不会从纯理论的方法来做介绍,而是想告知你,这些理论所研讨的定论,对实践发挥领导功能的作用是什么。

01 赫塞–布兰查德模型:

每一个职工都能够发挥作用

赫塞–布兰查德模型要解决的问题便是,没有不好的职工,只要不好的管理者。原因就在于,在一切的职工管理傍边,职工其实是处于一个散布状况中。

赫塞–布兰查德模型告知我们,用两个维度来看职工,就能够把这个散布做出来。一个维度是职工的才能,另一个维度是职工对公司的认同,这两个维度合起来称为职工成熟度。

依照这两个维度,职工一定会分成四种:有一种叫有心有力,即热爱公司且有才能;第二种叫有心无力;第三种叫无心有力;第四种叫无心无力。

在这个散布里,有两件作业你必需要接受:首先,在公司傍边,能产生高绩效的职工大概就占30%左右。你不或许得到100%的职工都十分棒。第二,这个散布是动态的,我们要做的便是让全体的水平往上升。并不是说裁掉哪部分人,公司的水平就会升,这是不太或许的。

假如你能够懂得职工是这样散布的,又懂得要用不同的管理方法来对待他们,其实每一个职工都能够发挥作用。对有心有力的职工,你要用的是授权;对有心无力的职工,你就得参加;假如是无心有力的职工,其实你就得推销;无心无力的职工,你就得用叮咛。

我觉得在这一点上,我仍是做得比较好的。我不怎么挑职工,谁跟我一同干都行,我就揣摩你归于哪一种人。有心有力的,我就给予极大的授权,你去做就好,出问题我来担,我们就很高兴,敏捷把业绩拉起来;无心有力的,我就不断地鼓励,告知他做好了会得到的好处是什么,做得更好之后,好处又是什么。

这时分你就会发现,无心有力的人其实也会做得十分好;而关于无心无力的人,其实就得调整。

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我有两点要提示你:

首先,关于有心有力的职工,一定要给予足够的授权和信任。由于这一部分人是有或许成为中心团队成员的人。假如不给他们足够的授权和信任,这批人会脱离,他们脱离对你的伤害是大的。

第二,有或许成为无心无力的人,其实是老职工。他觉得公司应该爱他,而不是他应该爱公司,别的他的才能或许跟不上。假如由于他在公司的时间长,你觉得很放心,把重要的作业交给他,有或许就会陷入僵局。

02 途径–方针理论:

中心人才的领导方法

途径-方针理论解决的问题是,怎么让中心人才发挥作用。它告知我们,中心人才实践上能够自己去获得绩效,他不依赖于的行为。不管是一个果断的领导,仍是一个慈祥的领导,他都完全能够自己去获得绩效。

对这一组人除了授权之外,你要做一件作业,那便是找到一个途径,让他能够去获得绩效。在找这个途径时要留意两件作业:首先,留意职工的需求;第二,留意他所承当任务的复杂程度。

不仅是对中心人才,对创新人才和研制人才也要用途径-方针理论。由于这一组人都有共同的特色,他们归于有心有力的这一组人,你就要很清楚地知道应该怎么对他们。下面我用一个例子来帮你了解这个理论。

特别早的时分,我在广州调研一家其时很大的民营企业,这家企业的销售额是十亿。创始人是小学结业,他能够做十亿销售额的原因是,他们给全球大的两家空调公司做配套。

我问创始人,为什么你有机会给全的中央空调品牌做配套?他说由于我有技术人员,我的技术人员十分强。我问,你的技术人员都有谁?他说我有五个博士。在二十多年前,一个民营企业能有五个博士,这是十分特殊的事。他说由于有这五个博士,就能够给的空调品牌做配套。我说这五个博士莫非他人不会来挖吗?他说挖,并且用高于这儿的薪水来挖他们。我问,为什么他们没有走?创始人就让我自己去问这五个博士。我问到第三个就没有再问了,我就知道这些人是不会走的。一个博士给我讲了一个故事。他说他们公司好不容易赚到钱买了一辆轿车,那个时代有轿车是很大的一件作业,都是进口车。但老板说,这个车只要他们五个人能用,老板自己也是骑单车上班的。然后这个车,不仅是博士自己能用,博士们家里有任何事都能够用,等于是五个博士的私家车。第二个博士讲了第二个故事。他想让儿子去读广州好的一家小学,可是进不去。后来老板知道这件事了,就捐钱给那个小学,仅有的交换条件便是这个博士的儿子能去上学。第三个博士讲了第三个故事。老板说,我们这些博士只会做研讨,不太懂日子,照料不好自己。所以公司规则博士的家属都要发工资的,并且工资十分高,作业仅仅照料博士,别的都不用做。这三个博士讲完之后,我就知道这些人肯定不会脱离。

其实做这些事的本钱并不高,由于来挖这些人的公司开出的薪资是要高得多,可是他们都没有动。这就叫途径-方针理论。

我没有说你一定要依照这个方法去做,可是关于中心人才和研制人员,你始终要记住两件作业:他有才能获得绩效;第二,你得找到一个途径,让他愿意去实现方针。

请你反省一下,你是否了解中心团队的需求?中心团队重要的是,你可不能够找到一个途径,满足他的需求,然后他帮你实现方针。

03 刻画型领导理论:

激活新生代职工

刻画型领导理论主要是对新生代职工的。新生代职工跟我们之间大的差异是价值观的差异,所以叫“新生代”。在面对新生代职工时,我们要让领导的功能发挥得比较好,让每一个年轻人都能发挥作用,就要留意三件作业。

首先,具有首领的气质,用任务去驱动。本人要有首领气质,不能只当个,而是要成为首领。首领跟领导之间大的差异,便是首领用任务去驱动。

我们那个时代的人没有想过要推翻,仅仅想把自己做好,变成添砖加瓦的人,这是咱们的价值观,所以以前的管理相对比较好做。但与我们不同,现在年轻人来了便是要推翻你、推翻的,所以你一定要有才能与他讨论任务感,这就叫任务驱动。

第二,个人的关怀。我们在安排管理里边,其实不怎么关怀个人。可是在新生代职工的管理中,你有必要关怀个人,由于他们都是独立的个体。所以Facebook会有一个规则,下午四点钟每个人都能够来跟创始人谈天。

第三,心智的鼓励。做任何事之前我们都有个判别,就叫心智形式。新生代职工由于价值观和我们不一样,所以他们的心智形式跟我们的差异也十分大,这就要求你对他们能够在心智上进行调整。

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举个例子,我自己就遭到很多这方面的调整。九几年的时分,我就开始给华南理工的同学作陈述,主题是作为一个年轻人,假如想要成为一个高效能的人,应该要做的七件作业。后来我把这些陈述整理成了一本书,叫《高效能青年人的七项修炼》。这么多年来都没有问题,到2011年的时分出问题了。那是我头次感觉到心智的差异。当我讲完之后,到学生的发问环节,有个学生举手站起来问,陈老师,你讲的东西都对,但你首先说要怀有愿望,我觉得没有必要,人为什么一定要有愿望?我说,那你没有愿望,你为什么来读大学?他说,我没想读,是我父母叫我来读的。这时分我就发现语境对不上了,由于心智不一样。第二个学生又站起来问,陈老师,你说实现成功要支付尽力,要艰苦攀爬,你怎么这么笨呢?你为什么不租个直升机直接上到山顶呢?为什么要自己苦苦去爬呢?这个语境又没方法谈了。这是我头次心智被调整。第2次在2013年。那次是在大讲堂上课。我上课一般先讲概念,然后论述、分析,再找理论支撑。论述的过程中需要用一些数据,我刚写完数据,就有个学生举手。他说,陈老师你错了。我说,我错在哪里?他说,你这个数据错了,我昨日深夜两点钟看数据,跟你这的数据不一样。我说,你深夜两点钟为什么不睡觉?他说,我就揣摩你明日要用数据,这么久了我都没找到你的毛病,我估量就在这个地方能找到。这时分你就发现上课的挑战大了,由于他不是来上课的,他是决议来挑毛病的。

新生代职工带来的大挑战是三样东西,价值观;第二,日子方法;第三,心智形式。他对一切东西下判别之前的逻辑跟你是不一样的。比如你说成功是要奋斗的,他认为成功是能够借助方法的;你说人应该有抱负和愿望,他说其实不需要,就这样过日子也能够。

在这种多元的情况下,对新生代职工的管理一定是要调心智的。不然会呈现两个问题:首先,我们的方针和职责就没有人来背,由于他或许不认为这是他的职责;第二,我们或许没有方法构成整个企业的安排文化。所以关于新生代职工,你或许必需要用刻画型领导理论。

以上这些理论对我个人的帮助很大。假如你能了解它,或许更有助于你在实践管理的过程中获得作用。

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