如何运用互联网思维做培训

过去我们企业内训培训机构用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

这就要求我们企业内训培训机构对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工作就没有价值。

我们需要重新思考：
是不是一定要培养人？
第二，一定要开发课程吗？
第三，一定要上课培训吗？
第四，如何让学习变得简单、快乐？

互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业的培训追求“接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴的方式，却往往能直击用户内心深处。

谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。

互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。

那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？

过去，培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。

如今有新三样：

就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来？

第二，是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品；

第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户，真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。

如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。

互联网培训的特点是什么？我的总结是做产品。

什么叫产品？如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。

而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减？

对此，我们有四个做法：个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

先说说有用。关键是你的客户（即学员）和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。

问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的话语权。”再问：“你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？”“不愿意，我就想让别人听我的。”

这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。

在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果？

我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方式，的确很具挑战性。

而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情？考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。



我们调研后发现了四大痛点：
个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高；
第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差；
第三个是没有时间，工作压力大；
第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。

据此，我们怎么做尖叫的产品？我们尝试用开放大学的模式，让他们变成大专和本科学历，有机会鲤鱼跳龙门；

进行硬件设施改善，现在在每个仓库配一个教室，改善学习环境；

开发微信产品，让他们在手机上随时能进行碎片化的学习；

统一标配，总部和一线员工同样标准，每天课程配备人均8元的茶歇。

培训一定要大投入吗？少花钱，并不等于质量不好，关键在于你相不相信内部的资源比外部资源更有价值。

我们曾在618店庆大促销时做过一个知识分享活动。活动为时1小时。

员工间交换题目，形成联盟。我们共有35个题目，随机发给大家;与其他人交换主题，寻找自己擅长的主题；找到能够相互支撑的朋友，形成7-8人的联盟。

第二步，活动开始安静的创作，也叫迪斯尼转盘。版主在问题旁写上自己的名字，认真填写一帖；将自己的问题卡，传递给左边的同事；阅读前面同事的回复，写上自己认为更有价值的信息；不断传递，补充进去有价值的信息。

第三步：能量集市。所有人起立，拿着自己的主题，选择一张白板纸，将自己的问题和已经收集到的回复张贴到白板纸上；分享自己的成功经验和处理方法，而每人回帖不少于8个；版主后选出3个佳回帖，贴上红点，任务就算完成了。

活动结束后，还有一项工作，是编辑把贴红点的答案往前放，其他参考答案往后放，这就形成了解决关键问题的小册子了。这对于对618了解不多的员工，是一个非常好的项目式培训。

所以说，少花钱背后关键的逻辑叫推手，在于你能不能推动公司内部专家帮你干活。

我们有一个产品叫“专业脱口秀”。

我在内部找了个能言善道的85后员工，让他围绕业务条线，以脱口秀的形式每周推出一档节目，介绍你种种业务的趋势和公司内部的变化，要讲得有趣。就像现在的相声，几乎是几十秒钟就一个抖包袱，因为客户已经越来越重口味。因此，他可以找编辑，也可以自编自演，我们每月给他一定的课程开发费。我们用这样的方式， 更快速地推动公司内部知识的传递。


我们发现许多配送员不喜欢培训，他们都是按单计酬，培训会占用时间。于是我鼓励配送员用闲暇时间，用手机把他们工作中的重点记录下来，自编自导自传，通过海报邮件造势，再加之超值大奖激励，通过拉票赚人气和围观投票，终有58个视频脱颖而出，有5000多张选票，数千条评论。

过去培训就是要改变A（态度）和S（技能），但我认为这个逻辑要有新的调整，现在关注knowledge是更加符合互联网的模式。

现在的假设都已经改变了，人才的储备率远高于10年前，同时80后、90后的知识学习转化能力明显强于70后，学习是一种开启后自发延续并完成的过程，大量的知识会推动每个人自我成长。

比如说满血复活的项目，它非常难做。很多课程都是让大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后继续折磨自己和折磨别人。我们想，能不能用简单的办法在两三个小时来解决实际问题。

谈一下为什么个体和组织都能心甘情愿地投入培训。

通过建立一种学习生态系统，让学员自动自发地学习，以知识习得为方法，而目的是为了提升能力。

如果没有这个素材库，很多课程开发就都是原创，有了这些积累就是二次开发，更简单，时间更快，这样就变成搜集、挖掘和应用的循环过程。

现在的智能终端设备越来越多，会推动培训越来越快地从学习领域到绩效领域。